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画外音

原由

本期blog会稍微轻松一些,把日前参与科创研习社线上直播分享的内容再以文字说明的方式回顾一下。原直播回放链接在此。由于线上直播时,或因时长限制,或因临场忘记提及乃至未准确表述,内容难免疏漏。在此一并进行修正和补充,也算得上是对于此次分享的“官方释疑“了。

免责声明

很高兴应科创研习社之邀,有这个线上分享的机会,和广大包括CTO在内的技术负责人群体进行交流。但凡线上分享,终究避免不了单向思想输出的弊端,一言一语都难免会有偏颇甚至误导之处。其实这也没有什么,即使是作者本人对于自己所持的各种观点,想法,每当静下来自省时也常常首鼠两端,有时更是不知所措。但也许分享的意义即在于分享本身,而不在于其能带来多少大义奥秘。当然,若是能因为分享某些观点带来大家的争论甚至反对,则是锦上添花之幸了。

不能免俗,在分享开始之前照例进行了免责声明:本人所讲述的纯属个人体验,有些是知道并且做到的,有些是知道但是还做不到的,而所有内容都需要听者自己实践来决定是否适用。

正式开始之前,以如下著名的诡辩者的名言进行”郑重提醒“:

我绝不会为我的信仰而献身,因为它可能是错的。

罗素

文化

公司作为一个组织,其自身的价值、使命定位,能够决定其长期发展方向,也能影响组织在千变万化的挑战面前如何做出决策。不论是创始人,高管团队还是组织中的每一员,都是在亲身践行着公司的文化。公司的文化虽然是慢慢清晰的,但是它从创建的第一天起,就受到创始人以及每一个后继者的个人思想的影响。

使命如真理,要靠我们毕生的时间去无限接近,这也才能解释是什么驱使人不断探索,奋斗直到最后一刻。很多时候我们追逐的可能只是阶段性目标,它们也只是抵达使命终点路上的一个个路标而已。以企业为例:营收规模,是否上市,都不是使命而只是阶段性目标;而企业真正的使命应该是不断服务客户,并和客户一起为社会发展贡献力量。

以奋斗者为本,不是一句口号,也不是和所谓“狼性文化”画等号的。它根本的要旨还是在公司这个小型的合作性社会中,如何通过理顺生产关系,分配关系来激发组织应有的生产力。

如何让企业员工自觉地去趋同公司的文化,像Netflix建议的那样:通过什么样的人被赞许,什么样的行为被惩戒来建立引导反馈机制。当然,企业文化自身应该是开放包容,符合人性规律被普世认可的,才有可能获得绝大多数员工的认可并践行之。

管理

管理工作千头万绪,但简化下来无非就是目标制定到完成的全流程管理而已。作为充满活力的创业公司,面对瞬息万变的市场变化,技术变革,需要避免沉溺太多的时间在目标细化上,因为未来变化并不是一个可以预判的缓变函数,我们要避免“过拟合”带来的重大决策风险。相反,如何提升整个组织的应变能力,在面临新的挑战时快速的调整和适应能力才是更重要的。具体到技术层面,团队应该不断进化,不论在人员配备还是个体能力培养上都应该趋向于“多样化”;在面临新问题时靠“原思考”来分析,推导和最终确定方案。那种靠单一的、专业的团队来解决所有问题的思路无异于“拿着锤子找钉子”。

创业如穿行在漫无边际的原始森林中。“模糊的精确”就如同天上的北极星,而精确的模糊就如同你手中的地图。

成长型思维方式不给自己设置界限,相信通过不懈努力可以扩大能力边界。固定性思维方式则囿于别人的评价,对自我能力认定趋于稳定,也因此丧失了面对挫折失败的勇气和不断挑战自我的动力。首届“一丹”奖即奖励了对这一现象的研究,而且获奖金额是3.5倍的诺贝尔奖之多,让我们一起分享这巨大的精神财富吧。

关于技术负责人在团队中充当的角色,我以为在项目的不同阶段,甚至同一阶段的不同场景下,要进行灵活的切换,这也是技术负责人“充满活力”的表现。何时身体力行,以身作则(as example),何时敏锐观察,及时纠偏(as supervisor/criticizer),以及何时孤身探险(as pioneer),没有定式,但是一个简单的决策方法可能是有的:那就是承担何种角色能为团队带来更多的独具的价值,也就是我们常说的impact!

技术人员虽然相对单纯,目标也相对容易对齐,但是即使就事论事,也会因为不同人的技术倾向,认知局限会发生或大或小的争论和分歧。这个时候一个操作层面的手段是“灰度认知,黑白决策”:将所有人的认知进行灰度化(也就是没有任何理论,方案是100%正确或者一无是处),然后靠灰度值评估选出最终方案;做决策时直接明确,负责人要勇于承担责任。虽然这种方法不能保证每一次的判断都是最佳的,但是当样本数越来越多时,大数定律(概率的魔力)发挥作用时,你会发现总的预期是会远远超过其它决策方法的。

以客户为中心

我们推崇“以客户为中心”,因为我们认为客户价值创造就是企业发展的根本。只有当技术,产品能够真正给客户带来价值甚至是长期价值,才是证明它们发展方向是正确。而相应的商务层面的营收指标,只是行驶路途上的里程表,是标示客户价值体现的一个标尺而已。搞清楚了企业真正的使命和目标,我们就会自然而然的将“以客户为中心”融入创业者的血液中。

这种客户价值实现,有时候并不是一味的迁就客户,而是靠自己的专业性为客户指明长期的方向,而不仅仅拘泥于短期的目标实现。幸运的是,由于我们接触的客户一般都是开发者,双方基于同样的认知和思维体系,沟通起来一般都还算顺畅。有时候想想,做开发者服务,需要对专业知识更深更广的掌握,而且要常学常新,虽然辛苦,但是因为和这些可爱的开发者一起工作一起进步,何尝不是人生的幸事?

创新

创新,永远是看上去很美但躬亲实践却又很难的那一类事情。但是当你理解了创新其实是一个生态,最多的创新其实更多的在交叉地带(cross-area)产生以后,才会意识到找到创新发生最容易的土壤,创新就会像植物生长一样自然。“以客户为中心”一节中提到的“验证技术风险之前要先验证客户风险”,从侧面反映了多和客户沟通交流,也是能够催生更多的创新机会的。

而创新“高、大、上”的外衣也让技术人员望而生畏。其实这是“完美主义”在作祟,任何微小的创新都值得称赞,积少成多,复利系统的威力也是能够逐渐显现出来的。放弃“完美主义”,只要始终保持成长型思维和创新思维,日积月累,在最小闭环过程里不断尝试各种方法,一定也能在创新层面有所斩获。

时间管理

时间管理是非常强调个人体验的一件事情,这里的分享也是点到即止。

由于人生理上受到的种种限制,时间管理的本质其实是精力管理,我们应该尽量把人每天精力最充沛的时段用来完成最有价值的事情。如果以总体产出价值(而非平均单位产出)的视角来看拖延症的问题,真正的损失是当大脑处于“自动驾驶模式”下损失的大量时间,我们应该经常靠系统2(参考《思考,快与慢》–丹尼尔•卡尼曼著)来给大脑刹下车,重新根据人的精力曲线去按照事情的优先级来规划接下来的工作。

特别是当下,移动设备的便利以及随之而来的咨询爆炸占据了我们大量的所谓“碎片时间”。变本加厉的是,那些”推荐引擎”又利用人性的弱点,一点一点的抢占大脑时间使其处于“自动驾驶模式”。而自制力弱的人,就会在不知不觉中任由时间流逝,却反过来自责于拖延症。解决方法很简单,与其每每与自己的自制力作斗争,不如直接删除那些app,从而留给自己更多可以主动思考的时间;就像想要控制自己不要在睡前刷手机影响睡眠,最好的方法是把手机留在卧室外面。

当然,适当的休息也是为了对精力曲线本身进行调整,以期达成全局产出的最优化。